Пресса о страховании, страховых компаниях и страховом рынке

Ваша карьера – Ваш капитал, 6 января 1999 г.

Хобби президента «РЕСО-Гарантии» совпадает с профессией

1415 просмотров

Саркисов Сергей Эдуардович, президент САО «РЕСО-Гарантия» Возраст: 39 лет Образование: МГИМО (“международная экономика”), аспирантура Финансовой ака-демии: владеет английским, испанским, французским языками Опыт работы: С 1992 г. — «РЕСО-Гарантия», президент; 1981-1991 гг. – «Ингосстрах». Женат, трое детей

В трудовой книжке президента страховой компании “РЕСО-Гарантия” Сергея Саркисова указаны всего два места работы. В 1981 г., после окончания МГИМО, он получил распределение в “Ингосстрах”, где началась его карьера страховщика. Через 10 лет г-н Саркисов покинул “Ингосстрах” и создал собственную страховую компанию — “РЕСО-Гарантия”. Сегодня она входит в десятку ведущих страховых фирм России.

— Вы заинтересовались страхованием еще в институте?

— Нет. Когда я пришел в “Ингосстрах”, я даже полиса в глаза никогда не видел, за исключением автомобильного. Машину я в “Госстрахе” страховал, не мою — папину, которую я водил.

Я потомственный внешторговец: у меня отец работал в системе Внешторга, брат, дядя… Еще дедушка мой создавал Министерство внешней торговли вместе с [Анастасом] Микояном. Может быть, я и не пошел во Внешторг из-за того, что фамилия [наша] там на слуху. Хотелось заниматься чем-то новым, чего я еще не знал и что казалось более интересным.

По-моему, это было мое самое правильное решение в жизни. Мне повезло: хобби совпало с профессиональной деятельностью. Нет нужды марки собирать.

— Чем вы занимались в “Ингосстрахе”?

— В основном морским страхованием. Мне нравилось морское дело — романтика. Потом работал представителем “Ингосстраха” в Латинской Америке — на Кубе, в Никарагуа и Панаме, где занимался в основном страхованием грузов, аварийным комиссарством… На Кубе, например, за три года работы мне удалось найти на $20 млн грузов, которые считались потерянными. Оборудование для АЭС, запчасти для экспортных “Лад”, насосных станций, сахарных заводов лежали в портах и на складах невостребованными, а “Ингосстрах” готовился компенсировать убытки. Там был такой же социалистический бардак, как у нас. Приходилось лазить с фонариком, сверять маркировки…

— Почему вы решили покинуть такую крупную и солидную компанию, как “Ингосстрах”, и начать свое дело?

— Моя последняя должность в “Ингосстрахе” — и.о.начальника договорно-правового управления. Не хватало размаха.

У нас была договоренность [с “Ингосстрахом”], что я не уведу в новую компанию ни клиентов, ни сотрудников. И я не пригласил ни одного человека в “РЕСО-Гарантию”, хотя многие хотели. Тогда бизнес строился на том, что собирались друзья, партнеры, которые поверили в перспективность дела. Изначально нас было трое, потом пятеро.

— Как вам удалось привлечь акционеров, заинтересовать их проектом?

— Если честно — сам удивляюсь. Среди наших акционеров — 66 юридических и 18 физических лиц — высший менеджмент и лучшие агенты. Все они поверили в успех. 90% акционеров — наши клиенты, например, 13 крупных внешнеторговых объединений: “Атомэнергоэкспорт”, “Промсырьеимпорт”, “Нафта-Москва”, “Машиноимпорт” и другие. Мы предложили им пакеты услуг, которых тогда не было на рынке, — в частности, по медицинскому страхованию, мы первыми стали развивать пенсионное страхование, застраховали на долгосрочное пенсионное обеспечение “Росвооружение”.

— Семейные связи помогли?

— В какой-то степени — да, но значительно больше помогло мое прирожденное упорство и 14-часовой рабочий день. Но главное — помог сам рынок. Сегодня большинство страховых компаний возглавляют непрофессионалы. Мы получили лицензию под номером 100, то есть до нас было создано 99 страховых фирм. Потом дошло до 4000 страховых компаний. Люди приходили из совершенно другого бизнеса, им нужно было время, чтобы освоиться. Только чужое дело кажется легким и простым. Мы же занялись своим делом, и это предопределило успех. Профессионалам верят. Сегодня у нас 20 филиалов в регионах и примерно 60 отделений и филиалов в Москве и Московской области.

— Что представляет собой наибольшую трудность в вашем бизнесе?

— Денег все время не хватает! (смеется). А если серьезно — менталитет. В России не привыкли страховаться. Преодоление этого менталитета, объяснение необходимости страхования, конечной выгодности его для клиента — на это уходят время и силы.

На каком-то этапе частный бизнес приходит к пониманию необходимости страхования. Страхование грузов они знают, потому что груз могут украсть. Свою машину они страхуют, дачу страхуют. А вот квартиру патологически не хотят. Только когда человек сделает евроремонт, вложит в него всю душу и все деньги, а его зальют сверху — тогда он приходит в страховую компанию.

Понимание необходимости страхования придет в Россию через обязательные виды. Запад тоже не сразу к этому пришел. Но там это понимание пришло к правительствам, к политикам, которые чувствовали свою ответственность перед народом. У нас же люди абсолютно не защищены. Вас завтра собьет автомобиль, красивый Mercedes-600, а за рулем будет сидеть “безработный”, который не будет платить пенсию вашим детям. Россия — единственная страна в Европе, которая не имеет обязательного страхования автогражданской ответственности. Это просто позор!

Законы об обязательном страховании должны быть приняты, тогда государство, у которого сегодня люди ищут защиты, с себя снимет огромное бремя. А взамен получит инвестиционный ресурс, который ищет. У страховщиков и у пенсионных фондов — самые “длинные” деньги. Только закон об обязательном страховании автогражданской ответственности может принести инвестиционный резерв в $3,5-4 млрд. Страховщики готовы вложить эти деньги в государственные ценные бумаги.

— По закону страховщики всегда были обязаны значительную часть резервов держать в ГКО. Как это сказалось на вашей компании после кризиса?

— Если у вас отобрали часть резервов, значит, снизили вашу надежность. Работаем больше, тратим меньше, восстанавливаем потерянные ресурсы. Хотя очень обидно, конечно. Правда, мы свои резервы защитили. В частности, под наши ГКО мы брали валютные кредиты, таким образом хеджировались. В общем, мы ждали чего-то подобного. Инструмент с доходностью в 60-80% не может быть нерискованным. Это понимает любой здравомыслящий финансист, в том числе и те западные, которые сегодня посыпают голову пеплом и кричат, что их обманули. Они говорят, что потеряли миллиарды, но не говорят, сколько до этого заработали. Им держали курс доллара, они получали по 60-80%, потом по стабильному курсу меняли и вывозили. Мы классически дали заработать западным инвесторам, а своих инвесторов “кинули”.

— Как вы пережили этап перехода от маленькой компании друзей-единомышленников в крупной корпорации?

— Тяжело переживали и переживаем. Сказать, что мы специалисты по управлению, — сказать неправду. Единственная настоящая школа управления была в комсомольских и партийных организациях, больше нигде этому реально не учили. Поэтому выстраивали систему сами, ошибались. Но когда есть точная цель, то движение идет в правильном направлении. Самое страшное — получить разновекторное движение. Поэтому мы часто меняем структуру: ищем оптимальную, меняем людей — не увольняем, а по горизонтали передвигаем. Это оказывается довольно эффективно. Но на самом деле создание управленческой структуры — это одна из самых больших проблем.

Очень нам помогает в этом плане наш испанский партнер — страховая компания, которая входит в огромный концерн Chupa Chups Group, известный кондитерским производством. Их участие в нашем деле объясняется дружескими отношениями с президентом этой фирмы Энрике Бернатом (Enrique Bernat), который в свое время поверил в российский рынок. Он хотел сделать СП с “Ингосстрахом”, но тогда “Ингосстрах” не пошел на это, а мне идея понравилась, и мы продолжили контакты. Часть наших сотрудников проходила в этой компании стажировки, ее представитель Хосе Леон Лассерротт (Jose Leon Lasserrott) работает у нас техническим директором, отвечает за внутренний аудит, за программное обеспечение, которое у нас самое современное на страховом рынке России. Он и его коллеги помогают нам наладить взаимодействие между подразделениями.

— Вам приходится все время самому контролировать бизнес?

— Можно гордиться тем, что работаешь 12-14 часов в сутки, но, с другой стороны, может быть, приходится столько трудиться, потому что не умеешь организовать время. Мы учимся. Если бы я проработал до “РЕСО-Гарантии” 10 лет заместителем генерального директора крупной страховой компании и видел, как она должна работать, было бы, естественно, легче. А так мы сами выстраиваем структуру, разрабатываем должностные инструкции, многое приходится делать “с нуля”. Мы как бы еще не играем в шахматы, а вытачиваем фигуры и описываем правила. Правда, выточенные фигуры уже приходится двигать.

Мне кажется, я еще не создал систему управления в компании, которая позволила бы покинуть ее на длительное время. Правда, последние четыре года позволяю себе регулярно ездить кататься на лыжах — в этом виде спорта у меня уже 25-летний стаж, начиная со школы. Больше всего мне нравится во Франции, в Марибель — там самые разнообразные склоны. Летом выкраиваю неделю, чтобы поехать куда-то с семьей, но не больше. Много совмещаю: регулярно летаю в Испанию к нашим партнерам-акционерам, естественно, нахожу какое-то время для отдыха.

ЖАРКОВ С.

В материале упоминаются: Компании, организации: Госстрах (Главное управление государственного страхования СССР) 556 Ингосстрах 14148 РЕСО-Гарантия 6355 Персоны: Лассерротт Хосе Леон (Lasserrott Jose Leon) Саркисов Сергей Эдуардович

Ваше мнение об этом материале:

— Ваше имя
— Ваш email
— Тема

Ваш отзыв (заполняется обязательно):

Укажите код на картинке слева:

Установите трансляцию заголовков прессы на своем сайте

 Подробнее »

Получить код для трансляции заголовков прессы »